Bedrijfscultuur

8.-Kantoorbespreking-1998

werkoverleg

Activisme en professionaliseren
In die tijd bestond in Nederland het idee dat platte organisaties beter pasten binnen de idealen van de linkse beweging en de vrouwenbeweging. Toen Lilianne Ploumen in 1997 directeur werd, jeukten haar handen om te laten zien dat activisme en professionaliseren elkaar niet hoefden uit te sluiten. Mama Cash bestond uit drie kamers en een keuken en 38 vrouwen, waaronder zes betaalde krachten. Een duidelijke structuur ontbrak, iedereen bemoeide zich overal mee. Eens in de twee weken kwam er een boekhouder langs. Ploumen: ‘Er was geen geld om voor iedereen een pc te kopen. Als iemand ziek was, werd het werk gewoon niet gedaan.’ (bekijk interview)

Chaos als charme
Onder Ploumen werd de kantoorruimte verdubbeld en kreeg Mama Cash voor het eerst in haar bestaan een echte vergaderkamer. Ze voerde personeelsbeleid, functieomschrijvingen en taakafbakening in, hetgeen ook op weerstand stuitte. Ploumen: ‘Delegeren, de aanvragen door betaalde krachten laten voorbereiden en afhandelen: dat heb ik echt moeten bevechten.’ Dat chaotische was één van de charmes van Mama Cash, herinnert Will Janssen, destijds manager van het Zuidenfonds, zich. ‘Maar de werkdruk was wel erg hoog. Met Ploumen als directeur werd de interne organisatie beter en kwam er oog voor personeelszaken.’

Informele hiërarchie

gezamelijke lunch op kantoor

gezamelijke lunch op kantoor

De organisatiecultuur was niet doorsnee. Mama Cash was een kleine organisatie met een zekere bureaucratie en hiërarchie. Ploumen: ‘Er werd zelden een beroep op gedaan, maar ík was de directeur. Ik kon gierend lachen met iemand en haar vervolgens aanspreken op iets waar ik ontevreden over was. Het was informele hiërarchie. Dat was niet voor iedereen gemakkelijk om mee om te gaan.’

Volgens oud-penningmeester Louise van Deth, afkomstig uit de bankenwereld, onderscheidde Mama Cash zich in tenminste twee opzichten van andere organisaties. ‘Bij Mama Cash zaten geen ego’s in de weg, dat was anders dan ik gewend was in mannengezelschappen. En bij complexe zaken konden we bij Mama Cash snel beslissen. Ik merkte hoe belangrijk het voor een organisatie kan zijn om zowel vriendschappelijk als zakelijk met elkaar om te gaan.’

Verandering organisatiestructuur
In het jaar 2000 werd een ingrijpende verandering van de organisatiestructuur voorbereid. Sinds 1994 bestond Mama Cash uit vier samenhangende, maar onafhankelijke stichtingen: Stichting Mama Cash Cultuurfonds, Stichting Mama Cash Zuidenfonds, Stichting Mama Cash Garantiefonds en de overkoepelende Stichting Mama Cash. Ieder fonds had een uit vrijwilligers bestaand bestuur dat de besluiten nam terwijl de bestuursleden werden ondersteund door betaalde krachten. In het bestuur van Stichting Mama Cash zaten afgevaardigden van de drie fondsen. Stichting Mama Cash beheerde het geld, stelde de budgetten vast en was werkgever van het personeel. Alle besturen maakten binnen de visie en missie van Mama Cash hun eigen beleid.

Eén Stichting Mama Cash
Voor de directeur was dit een lastig aan te sturen constructie. Ook waren er externe redenen om de interne organisatie op de schop te nemen. De grote geldschieters wilden dat Mama Cash meer verantwoording aflegde over de bestedingen en resultaten van het door hen verstrekte geld. Bovendien was het Centraal Bureau Fondsenwerving strengere eisen gaan stellen aan het behouden van het Keurmerk voor Fondsenwervende Instellingen, het huidige CBF Keur. In 2001 werden daarom alle stichtingen ondergebracht in één stichting, Stichting Mama Cash.

Verrassing
Het jaar 2000 had nog een grote financiële verrassing in petto. Erfdochter Johanna schonk de organisatie vijf miljoen gulden (2.270.000 euro). De gever bepaalde dat dit bedrag toegevoegd werd aan het eigen vermogen en dat het rendement werd gebruikt ter financiering van de activiteiten van Mama Cash.